Een dagreis Theory-U

Een dagreis Theory-U

‘The limiting factor of transformational change is not a lack of vision or ideas,
but an inability to sense- that is, to see deeply, sharply, and collectively’
C.Otto Scharmer

Inleiding
‘Is het zo, dat aan diepgaande veranderingen in mensen en organisaties universele principes ten grondslag liggen?’ In hun boek Presence beschrijven Otto Scharmer, Peter Senge, Betty Sue Flowers en Joseph Jaworski hun onderzoek naar het antwoord op deze vraag. Otto Scharmer baseerde zijn ‘Theory-U’ op het bevestigende antwoord.

In dit artikel leest u de dagreis langs de ‘U” van het team van de opleiding Master Zorgtrajectontwerp. Dit is een geheel nieuwe opleiding voor zorgverleners. Kenmerken: verbeteren van de continuiteit van zorgprocessen in en tussen instellingen voor Zorg en Welzijn, multidisciplinair onderwijs, gebaseerd op de combinatie: wetenschappelijke benadering, vraagsturing en financiële aantrekkelijkheid.
In één dag doorliepen de teamleden het U-model en vonden oplossingsrichtingen voor hun vraag: ’Wat staat ons te doen om ons programma vol in de markt te zetten?’

We geven eerst een korte beschrijving van de Theory-U. U leest vervolgens over de opzet van het programma en hoe het team tijdens de dag de stappen van de ‘U’ doorliep. We besluiten met een aantal conclusies over de effecten van deze dag.
De auteurs schrijven elk vanuit hun eigen rol: Margreeth van der Kooij beschrijft als facilitator haar opzet en werkwijze. Marlou de Kuiper,de teamleider, geeft haar reflectie daarop.

De Theory-U
De Theory-U gaat over persoonlijk leiderschap. Het gaat over op een nieuwe manier van zien en luisteren. Het gaat over onze aandacht inzetten, om in ‘het nu’ te zijn. Het gaat over ten diepste samen-werken. Het gaat over het ont-dekken van onze blinde vlek: de innerlijke plek van waaruit we onbewust handelen. De plek waar we contact mee kregen door bewust-zijn, door zelfreflectie op ons handelen en de effecten daarvan. Zo komen we tot de ontdekking van onze Bron. We vinden het antwoord op de vraag: Wie ben Ik, Wat is mijn Opdracht – in relatie tot het thema waar ik aandacht aan geef.
Scharmer verwijst graag naar een uitspraak van William O’Brian: “The succes of an intervention depends on the interior condition of the intervenor”. Als we in contact zijn met ons diepste zelf, dan zijn we in contact met onze bron, ons hoogst haalbare potentieel. Dan kunnen we openstaan voor hoe de toekomst zich in het nu manifesteert. Hij is er al … ons handelen in het hier en nu is dan in afstemming met onszelf, de wereld om ons heen, het verleden en de toekomst.

De U is een model, een hulpmiddel om processen te faciliteren die leiden naar een diepgaande verandering. Kernbegrippen die in zo’n proces telkens weer zichtbaar worden zijn: open waarnemen, uitstel van oordeel, mededogen met onszelf en anderen, verbinding met ons diepste zelf, bewust-zijn, co-creatie, leren in ontwikkeling.
Het model kent drie lagen: bovenaan de laag van onze Geest, daaronder die van het Hart en de diepste laag is die van de Wil. Een diepgaande verandering doorloopt in fasen alledrie de niveaus. Van Geest, door Hart naar de Wil en weer terug. De belangrijkste fasen zijn: Sensing, waarin we met Open Geest en Hart kijken met nieuwe ogen, het gehele systeem in ogenschouw nemen, van binnenuit en van buitenaf. Presencing, waarin we met Open Wil in het hier-en-nu gewaarworden en aanwezig zijn en Creating, waarin we met Open Hart en Geest de stappen nemen om onze ontwikkelingen in de wereld te zetten in het bewustzijn dat leren een cyclisch karakter heeft. In het citaat bovenaan dit artikel zegt Scharmer: ‘…to see deeply, sharply and collectively’. Het samen zijn en werken is wezenlijk. We maken gebruik van elkaar: gezamenlijk zetten we het veld en gezamenlijk zetten we onze collectieve wijsheid in en gebruiken die om te creëren en te blijven ontwikkelen. Om de U telkens en telkens opnieuw te doorlopen.
Het gaat om co-sensing, co-presencing en co-creating.

Wat de Theory-U bijzonder maakt is, dat de reis verder leidt dan ‘Geest’ en ‘Hart’. Presencing, het niveau van de Wil, de Ziel, is het punt waarop we in het hier-en-nu present zijn en het antwoord in ons op laten komen ‘Wie ben Ik/zijn Wij, wat is mijn/onze Opdracht? Hier is het waar we in verbinding zijn met ons diepste zelf, hier kunnen we de toekomst gewaarworden die zich al ontvouwt, onze best denkbare toekomst. Om van daaruit weer te gaan handelen.

Het proces start met het vinden van het juiste thema en de goede vraag: Waar gaat het ons wezenlijk om, wat speelt in het hier en nu, wat is het waar we ten diepste verandering in willen, waar willen wij onze volgende stappen in ont-dekken?

In de fase van Sensing, focussen we op het thema, onze vraag. Het gaat er hier vooral om dat we stoppen met telkens weer ‘wat we al weten’ als uitganspunt te nemen. Scharmer noemt dit ‘ ‘stop downloading’. Het gaat er juist om met ‘nieuwe ogen te kijken’ naar wat speelt. Van binnenuit en vanuit het veld. We willen het hele systeem in ogenschouw nemen. Dat klinkt makkelijker dan het is. Het is een hele klus om ons bewust te worden van onze onbewuste overtuigingen, onze gekleurde brillen, onze beperkte horizon. Er is vaak moed voor nodig om met nieuwe ogen te kijken en met een open Hart waar te nemen.
Onherroepelijk komen we dan de drie innerlijke stemmen tegen die ons ervan willen weerhouden de werkelijkheid onder ogen te zien. Onze innerlijke Stem van Oordeel: ‘onze CEO, leidinggevende, collega X, wil dat toch niet’; onze Stem van Cynisme ‘het is toch nog nooit gelukt, waarom zou het nu anders zijn’ en misschien wel de meest hardnekkige, de meest in vermomming verpakte, de Stem van Angst. De stem die we meestal meteen wegdrukken, vaak nog voor we ons dat bewust zijn. Waar we het meest een schijnbaar rationele of zelfs altruistische redenering overheen gooien om hem maar niet te horen: ‘laten het maar niet doen, het zou voor zoveel mensen een te grote belasting betekenen’. Het zijn alledrie stemmen die ons in onze comfortzone houden. Het zijn stemmen die bij onze overlevingsstrategieën horen.
Ze houden ons af van open waarnemen wat in het hier en nu aanwezig is. Ze houden ons af van het komen tot wezenlijke verandering. Als we de stemmen werkelijk horen en ons bewust worden van hun diepere betekenis, dan kijken we ‘het beest in de bek’. Alleen dan kunnen we ons realiseren waar deze stemmen ons van weerhouden, alleen dan kunnen we ervoor kiezen ons niet meer door ze te laten stoppen om in openheid de volgende stap te kunnen zetten.

Tijdens deze fase van Sensing willen we ook ontdekken wat ons eigen aandeel is in de situatie waar we in terecht zijn gekomen en waar we verandering in willen. Dat is vaak een pijnlijk proces. Schuld en schaamte dringen zich op, emoties die ons niet verder helpen. Wat wel helpt, is ons aandeel werkelijk onder ogen te zien en ons te realiseren dat het vaak onze onbewuste beschadigingen en bijbehorende overlevingsstrategieën zijn die ons in de weg staan. Ooit een –onbewuste – beslissing om te kunnen omgaan met een situatie die te pijnlijk was. Een adequate beslissing, als kind of later, in die situatie. Maar het gedrag dat toen helpend was, is in het volwassen leven vaak een patroon geworden dat niet meer helpend is. Integendeel, het staat ons in de weg. Als we weten wat ons triggert om te pleasen, om bot te reageren, om weg te lopen, dan kunnnen we met compassie naar onszelf kijken zodat we het vernietigende oordeel over onszelf kunnen laten gaan. Dan kunnen we de sterktes die wij in onze overlevingsstrategieën ook ontwikkeld hebben bewust en gericht inzetten.

Dit is wat we te doen hebben om naar het niveau van Presencing te kunnen gaan. ‘To be in Presence’ is nodig om ons te kunnen verbinden met onze innerlijke Bron. Dit is het niveau van de Open Wil. Hier zijn we in het nu, hier zijn we bij ons diepste weten. Hier hebben we contact met het collectieve veld van bewustzijn. Hier worden we het antwoord gewaar op de vraag: ‘Wie zijn Wij in relatie tot ons thema, onze vraag en wat is dan onze Opdracht?’

Vanuit dit present zijn, deze gewaarwording gaat de reis langs de U weer omhoog. Vanuit ons diepgevoelde Zelf en onze Opdracht stellen we ons open voor de toekomst. We hoeven er niets voor te doen. De toekomst is er al. Hij ontvouwt zich voor ons als we ons openstellen voor wat zich aandient. De toekomst kristalliseert zich uit. Er vormt zich een beeld van de best denkbare toekomst in relatie tot onze vraag, de inspirerende stip aan de horizon die ons vooruit brengt. De fase van Creating.

Als het beeld van onze meest gewenste toekomst helder is, kunnen we aan de slag. Dit is de fase waarin we ons met ons Hart en onze Geest focussen op kleine stappen die ons richting die gewenste toekomst brengen. Prototyping. We ontwerpen kleine projectjes, proeftuintjes waarin het leren en ontdekken net zo belangrijk is als het voltooien van de stap. We handelen snel, om ook snel te kunnen falen! We stellen bij en doen een betere stap. Kortom, we leren, ontwikkelen ons en we blijven dat doen. We doorlopen de U telkens en telkens weer. Soms in een minuutje, soms in een proces van jaren. In liefdevolle awareness.

De U in een dag met het team
Marlou:
In de aanloop naar deze dag hebben wij al geconstateerd dat er niet alleen een probleem is met het aantal aanmeldingen van studenten maar dat het probleem voor een groot deel ook bij onszelf ligt. We hebben elkaar als leden van dit team gevonden in onze betrokkenheid bij de doelstellingen van deze opleiding en onze passie om die doelstellingen te bereiken. Waarschijnlijk hebben wij elkaar ook gevonden in een andere eigenschap: de cultuurgebonden neiging om onszelf niet op de borst te willen slaan, om nooit te denken: ik ben de beste; om problemen te onderzoeken als “trage vraag” in plaats van een snelle en makkelijke oplossing te presenteren en om het “leren” in de breedste zin van het woord, te waarderen boven het produceren.

Margreeth:
Marlou belt me met de vraag haar team een dag te faciliteren, aan de hand van de Theory-U. Ze wil graag dat haar team en haar direct leidinggevende een antwoord vinden op een vraag die in het team speelt en tegelijkertijd de ‘U’ leren kennen door hem zelf mee te maken. Het moet gaan om een betere marketing van hun mooie programma Master Zorgtrajectontwerp. Tja, denk ik, goed thema, maar moet je daar nou een U-proces voor door? Gaat het om het kiezen van goede en betere marketinginstrumenten, dan hoef je niet helemaal naar je Open Wil. Of is er een diepere laag onder deze vraag? Ik vraag haar dus: ‘Je denkt niet voor niets aan een U-Proces, welke vraag ligt hieronder?’ Marlou vertelt dat de gesprekken in het team telkens gaan om ‘we doen iets niet goed, waarom lukt het ons niet’. Er is een groot gevoel van urgentie, er is het besef dat ze zelf iets anders moeten doen, maar ze komen samen niet verder. We besluiten dat Marlou met haar team kijkt naar een formulering van de vraag waar iedereen van voelt dat het de krachtige vraag is. Ik ben tussentijds te consulteren. Het team komt uit op de vraag: ‘Wat staat ons te doen om ons programma vol in de markt te zetten?’

Marlou: De vraag vertegenwoordigt de constatering dat wij de huidige situatie, waarbij er te weinig aan marketing en profilering wordt gedaan, niet alleen zelf in stand houden maar misschien zelfs ook creëren door onze energie te richten op onze interne processen en niet op de processen die extern gericht zijn zoals de profilering. We richten ons naar binnen, op wat we kennen en waar we controle over kunnen hebben: studenten begeleiden, lessen geven, vergaderen, roosters maken, wetenschappelijk onderzoek doen. We kijken niet naar het hele systeem.

Margreeth
Marlou en ik formuleren de gewenste opbrengst van de dag. De beoogde opbrengst verwoorden we als volgt:

Aan het eind van de dag hebben jullie in relatie tot het thema en de vraag:

geconstateerd wat belemmert en wat bevordert om jullie opleiding vol in de wereld te zetten
gevoeld en erkend wat jullie eigen aandeel is in hoe de situatie nu is
een gezamenlijk beeld van de gewenste succesvolle situatie en hebben jullie de eerste stap(pen) ontworpen om dat te realiseren
ervaren wat de principes van de Theory-U zijn en hoe die voor jullie gewerkt hebben.

Ontwerp van het programma
Ik kijk naar wat we aan het eind van de dag willen oogsten. Ik probeer me af te stemmen op dit team. Het team dat zoveel passie heeft voor wat ze in de wereld wil zetten. Dat zo bezig is met de inhoud. Zich zo bewust is van hun bijdrage aan een betere wereld voor mensen die zorg nodig hebben. Mooie eigenschappen, maar ik realiseer me dat ze vaak gepaard gaan met een onbewust verbod op jezelf in de wereld zetten, dat is al snel op-de-borstklopperij’. De uitdaging is een setting te creëren en werkvormen te vinden die downloaden voorkomen, over grenzen heen doet kijken. Die het mogelijk maken dat de teamleden met mededogen naar het eigen aandeel kunnen kijken en hun blinde vlek ont-dekken. En dan willen we ook nog dat het team na deze dag concreet aan de slag kan!
Het gedachtengoed van de Art of Hosting en Systemisch Werken bieden mij de juiste invalshoeken. Ik ontwerp het programma, schrijf een draaiboek en overleg met Marlou.
Marlou kent de Theory-U en de Art of Hosting en begrijpt het programma en draaiboek. Ze kan de dag helpen dragen. We overleggen over een goede en inspirerende plek voor de dag en schrijven de uitnodiging voor het team.

Marlou:
In de aanloop naar deze dag werk ik met het team aan de formulering van de betekenisvolle vraag. Nu blijkt hoe groot het vertrouwen in elkaar is: men stelt zich kwetsbaar op, kan een aantal belemmerende patronen benoemen en men is bereid die dag met overgave deel te nemen. Tegelijkertijd constateren we hoezeer de bestaande werkelijkheid een onwrikbare set van aannames vertegenwoordigt: wetenschap, onderwijs en onderzoek zijn in onze ogen inherent waardevol en hoeven niet “verkocht” te worden. Het zal niet makkelijk worden om dat Downloaden te stoppen.

Aansluiting bij ‘waar we zijn’
Margreeth
De dag zelf beginnen we met een welkom en met stilstaan bij de beoogde opbrengst. We starten met een check-in vraag. Een vraag die ons brengt naar het hier-en-nu, die focus brengt, die verbindt. De teamleden schrijven elk op twee post-its hun antwoorden op de vraag: ‘Wat dreef mij om de Master Zorgtrajectontwerp op te zetten of eraan bij te dragen’ en ‘Wat is voor mij het allerbeste dat uit onze Master komt en hoe sluit dat aan bij mijn drive?’ Iedereen leest zijn post-its voor, plakt ze op een flapovervel en we bespreken wat hierin de teamleden gemeenschappelijk hebben en verbindt. Zo zetten we het veld waarin we willen werken: de diepste drive van de teamleden in verbinding met de passie voor de doelgroep en de opbrengst die zij voor die doelgroep willen realiseren door middel van goed opgeleide verpleegkundigen.

Marlou
De post-its weerspiegelen de passie voor de Masteropleiding die we ontwikkeld hebben. Die passie is vooral het mededogen met mensen die, tijdelijk of permanent, de regie over hun leven dreigen kwijt te raken omdat zij voor de activiteiten van het dagelijks leven, afhankelijk zijn van de hulp en steun van anderen. Die passie is ook de ‘flow’ die het werken met studenten biedt: we zijn niet alleen getuige van het leren van de studenten en de empowerment die het gevolg is van dat leren, we leren ook zelf elke dag weer iets nieuws door met deze studenten te werken.

Sensing: Het systeem zien met nieuwe ogen, van binnenuit en vanuit het veld
Margreeth
Ik sta voor een aantal naast elkaar hangende flaps en stel vragen over het systeem waar de Master deel van uitmaakt. Vragen om de systemisch belangrijke dingen in een tijdlijn in kaart te kunnen brengen om daarna belemmerende en helpende patronen te kunnen ontdekken. Ik stel vragen als: wat was de start, wie waren erbij, wat dreef de initiatoren, wie droeg het, wie ging en wie kwam, is er iemand op een slechte manier vertrokken, zijn er andere ingrijpende situaties geweest, wie waren en zijn stakeholders, wie of wat is buitengesloten, wie had een bijzondere bijdrage, etc. Met intuïtieve krabbels, enkele woorden, symbolen, komt de hele historie op de flaps. De teamleden zitten in een kring rond de flaps en zijn bijzonder gefocust. De werkvorm nodigt uit tot het uitstellen van oordeel. Het roept op tot het herinneren van feiten, tot het zien van samenhangen, tot elkaar aanvullen, tot verbazing, kortom, tot co-sensing. Uiteindelijk staan de teamleden voor de flaps met alle krabbels, tekens en uitspraken en laten tot zich doordringen wat er ‘eigenlijk’ staat. Ze zien de belangrijke incidenten, de patronen die ontstaan zijn en benoemen die. We schrijven de belangrijkste constateringen op en vervolgen met een systemische dialoog.

We maken een kring met stoelen voor alle teamleden + lege stoelen voor de belangrijkste stakeholders. Daar zetten we een naambordje voor. We voeren een dialoog: ‘Wat is hier nu werkelijk aan de hand, wat is belangrijk in relatie tot onze vraag?’ Wie wil kan op een stakeholdersstoel gaan zitten en als representant van die stakeholder deelnemen aan de dialoog of daar met de oren van de stakeholder naar luisteren en eenmaal terug op de eigen stoel bijdragen met wat je op die stoel hebt ervaren. Aan het eind van de dialoog vullen we de flap met conclusies aan.

Marlou
De stakeholdersdialoog zorgt ervoor dat we ons er veel meer bewust van worden hoezeer we onze aandacht richten op de interne wereld van de opleiding. Het zorgt er ook voor dat we ons bewust worden van de aanname dat kwaliteit vanzelf wel verkoopt zonder ons af te vragen of de kwaliteit die wij bieden wel de kwaliteit is die de stakeholders nodig hebben. Met een schok realiseren we ons ook dat we met de patiëntenverenigingen niet werkelijk in dialoog zijn. Dat heeft twee praktische redenen: vanuit de patiëntenverenigingen is er veel aandacht voor beïnvloeding van politiek en zorginstellingen maar niet van opleidingen. Vanuit het team is er onvoldoende aandacht voor de patiëntenverenigingen omdat zij geen invloed hebben op het volgen van opleidingen door zorgverleners. Hier doet zich een probleem voor dat vaker speelt bij het contact tussen onderwijsinstellingen en instellingen voor Zorg en Welzijn: de mensen die in het onderwijs werken zien werken als leren en blijvend leren als noodzakelijk voor werken. De mensen in het veld zien leren meestal als het verwerven van een kwalificatie, formeel leren dus. Er is een grote afstand ontstaan tussen de opvattingen over leren van docenten en van werkgevers.

Margreeth
In een aantal stappen laten de teamleden alle uitspraken diep tot zich doordringen. Zij horen en voelen en benoemen hun Stemmen van Oordeel, Cynisme en Angst; als je het beest in de ogen kijkt en diep inademt wordt het realiteit waar je mee kan werken, het rotgevoel, de angst voorbij. Ze zien, voelen en benoemen waar ze trots op zijn bij zichzelf en de ander.

We beëindigen het ochtendprogramma met de overgang van de sensing naar presencing door een visualisatie waarin de hele film van de ochtend wordt afgedraaid, waarin met mededogen gekeken wordt naar het eigen aandeel, waardoor de teamleden kunnen loslaten. We stellen ons op de toekomst van de Master. Een stralende toekomst, alles wat nodig is om de Master vol in de wereld te zetten is er al, we hoeven hem vanmiddag alleen maar de gelegenheid te geven zich te ontvouwen. We eindigen de visualisatie met de opdracht: ‘Na de lunch weet ik het antwoord op de volgende vragen: Wie ben Ik, wie zijn Wij in de context van onze vraag en Wat is dan onze Opdracht, ons Werk. Hiermee zet het team zich in de fase van de Presencing.

Marlou:
De overgang van de sensing en wat we daarin ontdekt hebben over onszelf naar de presencing is ook een pijnlijke: het Oordeel, Cynisme en de Angst zijn onderdeel van onze waarneming. Ze zijn er altijd en de manier om daarmee om te gaan is die van de (gedeeltijke) ontkenning: het is er nu eenmaal, we negeren het zoveel mogelijk en laten ons sturen door de externe eisen van lessen, roosters, vergaderingen, kleine tegenvallers en conflicten en enorme hoeveelheden e-mail. De harde werkelijkheid van het nemen van verantwoordelijkheid voor onze re-activiteit in plaats van de gewenste en noodzakelijke pro-activiteit is confronterend en roept verhevigde angst, oordeel en cynisme op. Het lijkt alsof het downloaden steeds de ruimte bezet die nodig is om de werkelijkheid met nieuwe ogen te zien en ons van daaruit te richten op de toekomst. Mijn eigen Oordeel en Cynisme over de ideëen van management en patiëntenverenigingen – ze snappen het niet – zijn gekoppeld aan de angst dat ik het verkeerde idee blijk te hebben gehad toen we deze Master gingen ontwikkelen. Ik constateer dat ik als leidinggevende veel meer energie moet gaan steken in de communicatie over de opleiding en moet aan mijzelf toegeven dat ik dat veel te weinig heb gedaan uit Angst om afgewezen te worden.

Presencing en Crystallizing
Margreeth
Als de teamleden na de pauze terugkomen, liggen er zo’n 80 visuals op de vloer. Een grote diversiteit van plaatjes. Ieder teamlid vindt een of twee visuals die de metafoor vormen voor het antwoord op de vraag die tijdens de lunchpauze in de achterhoofden heeft doorgewerkt. Wie zijn Wij, Wat is ons Werk. Een prachtig scala aan diep doorvoelde antwoorden, waarnaar in volle aanwezigheid Presence – geluisterd wordt. Er is gevoelde verbondenheid in wat het Werk is.

Vanuit deze verbinding kunnen de teamleden zich richten op de gezamenlijke gewenste toekomst. Crystallizing: de toekomst ‘die er al is’. Individueel laten ze de beelden van de gewenste toekomst van hun opleiding in zich opkomen. In een dialoog komen ze tot een gemeenschappelijk beeld: zo ziet het eruit als we onze Master Zorgtrajectontwerp vol in de wereld zetten.

Marlou:
De verbondenheid wordt vooral gevoeld in de effecten die onze studenten kunnen bereiken in de wereld van Zorg en Welzijn. Die verbondenheid drijft ons maar we zijn ons nu ook bewust dat we die effecten als vanzelfsprekend aannemen zonder de stakeholders mee te nemen op de ontwikkeling die wij doorgemaakt hebben. We hebben een grote afstand gecreëerd tussen ons en onze klanten en we worden ons bewust van het eenzame gevoel dat de roepende in de woestijn heeft. De verbondenheid met onze klanten – management van instellingen voor Zorg en Welzijn – is ver te zoeken! Voor het vol in de markt zetten van onze Master is naamsbekendheid maar één oplossing, de energie moet vooral gaan zitten in de werkelijke dialoog. Die dialoog moeten we niet voeren met de mensen die vooral de wetenschap en het onderwijs een warm hart toedragen maar juist met de mensen die daar weinig over weten en er geen band mee hebben. We moeten ons richten op het ontwikkelen van taal en argumenten die hen aanspreken. Het wordt me duidelijk hoezeer de constatering dat ik nieuw gedrag moet leren mijn identiteit raakt: ik wil gezien worden als docent en wetenschapper en niet als “verkoper”. Ik realiseer me dat het heel moeilijk zal worden om niet toe te geven aan het Downloaden maar het nieuwe inzicht om te zetten naar een verandering in mijn gedrag.

Prototyping
Margreeth
De rest van de middag werken we door middel van een Open Space aan het ontwerpen van kleine vervolgstappen. De teamleden nodigen elkaar uit om de toekomstbeelden concreet te maken. Ze betrekken in de ontwerpen hoe ze willen monitoren en bijstellen, hoe ze van elke stap willen leren. Dit is een eerste aanzet om de gewenste verandering niet te laten sterven in schoonheid. Ook dit team wacht immers de waan van de dag. Het bewustzijn dat veranderen en ontwikkelen een cyclisch proces is, maken we hier concreet.

Marlou:
Een van die stappen is het ontwerpen van een website waarmee niet de feiten maar veel meer de passie en emoties zichtbaar worden die verbondenheid met de opleiding en de doelen van de opleiding weergeven. We gaan ons inzetten op wezenlijke verbinding en communicatie met potentiële studenten, managers en patiëntenverenigingen.

Conclusies en hoe het nu is.
Marlou
Het bewustzijn van onze Oordelen, Angsten en ons Cynisme heeft het gesprek over de acties die we moeten ondernemen vergemakkelijkt. De volgende stap: het volledig aanvaarden van onze verantwoordelijkheid en het gedrag dat daarbij hoort, blijft een punt van aandacht. Er is vooral meer mededogen nodig met onszelf, onze ongewenste gedragspatronen en de constatering dat wij onze eigen problemen in stand houden door onze gedeelde gecreëerde omgeving. Altruïsme is ons niet vreemd, wij geven onze deskundigheid en energie graag om de situatie van anderen te verbeteren. Dat daar liefdevolle vriendelijkheid voor nodig is, het niet oordelen over de ander, is nog onvoldoende zichtbaar. Het creëren van verbinding met de wereld van onze klant wordt gehinderd door onze neiging de verbinding met onszelf te verliezen in de waan van de dag. Het bewust-zijn dat dit onze werkelijkheid is, is de grootste winst van onze “Theory U’ dag.

In de tijd erna wordt me vooral duidelijk dat iets nieuws creëren vraagt om steeds opnieuw de U te doorlopen met alle betrokkenen. Door zelf de U te doorlopen ontwikkelen we, creëren we iets nieuws. Bij nieuwe ontwikkelingen lopen we het gevaar uit verbinding te raken. Bewust de U gebruiken, helpt ons telkens weer met mededogen en liefdevolle aandacht ‘in-het-nu’ te zijn.

Kortom, de doelstellingen voor deze dag zijn behaald en werken nog steeds, met vallen en opstaan, met de inzichten die we verworven hebben.

Margreeth van der Kooij info@vanderkooijconsult.nl / www.vanderkooijconsult.nl

Marlou de Kuiper marlou.dekuiper@hu.nl

Bronnen:
Peter Senge, Joseph Jaworski, Otto Scharmer e.a.; Presence, 2005; Uitg. Academic Service (Nederlands)
Otto Scharmer; Theory U, 2009; Uitg. Christofoor (Nederlands)
www.ottoscharmer.com