Opdrachten
De wens tot ontwikkeling is terug te vinden in elke opdracht die ik kreeg. Of het nu gaat om een opdracht van een dagdeel, of een heel traject.
Een opdracht kan een wens tot verandering zijn – we willen een andere kleur op de muur, een transitie inhouden – we willen een gedaanteverwisseling, we willen van rups naar vlinder -, of een transformatie – we willen onszelf opnieuw uitvinden, we weten nog niet hoe dat er uit ziet. De wereld is steeds complexer geworden, de vraag naar transitie en transformatie komt steeds vaker voor.
Peter Senge noemt drie competenties van leiders die nodig zijn in de huidige complexe wereld. Met leiders bedoelt hij de mens die zichzelf leidt, dus ook de manager. In mijn woorden zijn die competenties:
- Het hele systeem kunnen overzien
- Over grenzen heen kunnen, durven en willen samenwerken
- Een vooruittrekkend beeld schetsen van de meest succesvolle, inspirerende toekomst.
De opdrachten die ik krijg, passen bij deze integrale zienswijze. Hieronder vindt u een aantal voorbeelden van opdrachten.
Hoe werken we beter samen, hoe realiseren we een professionele cultuur?
Hoe verbinden wij ons aan de kernwaarden van de organisatie? Wat zeggen die kernwaarden concreet over de manier waarop wij gezien willen worden? Waar willen we op aanspreekbaar zijn en anderen aanspreken? Wat zien wij eigenlijk als onze best denkbare toekomst en hoe zorgen we ervoor dat we die als koers aanhouden en tegelijkertijd blijven ontwikkelen? Hoe leren we onze collectieve intelligentie te benutten? Hoe vinden we de inspiratie, het plezier in het werk en in elkaar terug?
Wat staat ons te doen?
Hoe ontwerpen we onze strategische stappen zonder er een procedure van te maken? Hoe kunnen we blijven leren? Hoe komen we telkens weer met elkaar te weten wat nu ‘het goede is om te doen’? Hoe leren we onderscheid te maken tussen de emergente toekomst en planbare toekomst?
Hoe geven we onze medewerkers professionele vrijheid?
In onze organisatie willen we onze medewerkers de professionele vrijheid geven die ze verdienen. Wat zijn dan de kaders die toch noodzakelijk zijn? Hoe doen we dat dan met verantwoording afleggen? Hoe doen we het zo, dat we blijven samenwerken? Wat is dan nodig om te blijven leren? Hoe leren wij als management om werkelijk ‘vrij te geven’? Hoe verhouden vrijheid en verantwoordelijkheid zich?
Hoe krijgen we teams waarin mensen samen-werken?
We lijken wel los zand. Wat verbindt ons eigenlijk? Hoe komen we weer tot samenwerken, samen ontwikkelen? Wat zijn onze ongewenste patronen? Hoe komen we weer tot gezonde verhoudingen? Wat is in ons team nodig om de inspiratie weer terug te krijgen? Hoe leren we elkaar op een volwassen manier aanspreken? Hoe creëren we een professionele cultuur? Hoe creëren we actief en effectief een ontwikkelgerichte organisatie?
Hoe komen we tot resultaatverantwoordelijkheid?
Wat houdt resultaatverantwoordelijke teams in? Hoe verhoudt zich dat tot zelfsturing? Hoe formuleren we dan resultaten/gewenste opbrengst? Wanneer is SMART-formulering wel/niet wenselijk? Wat kenmerkt het leidinggeven aan resultaatverantwoordelijke teams? Hoe doe je dat? Wat doet prestatiebeloning met de teamleden? Wat is daarbij voor ons wel/niet wenselijk? Hoe speelt competentiemanagement een rol?
Hoe leren we onze collectieve intelligentie te gebruiken?
Hoe leren we zinvolle gesprekken, een dialoog te voeren? Hoe gebruiken we onze collectieve wijsheid? Hoe ontwikkelen we met elkaar een aanpak die werkt? Hoe bouwen we relaties die gebaseerd zijn op aandacht en respect voor de ideeën en het wereldbeeld van de ander terwijl we in verbinding blijven met onze eigen kernopdracht en -waarden?
Hoe kunnen we leren het hele systeem te overzien?
Hoe zorgen we ervoor dat we het hele systeem overzien, inclusief de historie, de ordening, de vraag achter de vraag? Hoe organiseren we zinvolle gesprekken met grote aantallen betrokkenen. Hoe krijgen we informatie die er werkelijk toe doet. Hoe maken we gebruik van de wijsheid van onze stakeholders? Hoe kunnen we over onze grenzen heen samenwerken? Hoe leren we op een zinvolle manier kijken naar oorzaak-gevolg?
Hoe ontwikkelen we een beeld van de gewenste manier van werken
Het functioneert bij ons niet zoals we zouden willen. We willen niet navelstaren op ‘hoe het niet moet’. Hoe vormen we ons een beeld van de wenselijke situatie? Hoe kunnen we daar vanuit onze sterktes komen?
Hoe werken we aan diepgaande verandering, aan een transitie?
Wij zijn toe aan fundamentele reflectie. We willen het antwoord vinden op de vraag: Wie zijn Wij en Wat is nou eigenlijk ons Werk. Wat staat ons te doen? Van daaruit willen we kijken hoe we dat al lerend concretiseren. Hoe’ bouwen we de brug terwijl we erover lopen’?
We hebben een coachings-, c.q. opleidingsvraag
Wij hebben als leidinggevenden behoefte aan coaching en opleiding die bij ons en onze organisatie past. Wij willen ont-dekken wat leiderschap voor ons betekent, hoe we onze wijsheid en kracht kunnen vinden en inzetten in ons werk. We willen ook gewoon heel praktische vaardigheden leren en precies die kennis opdoen die bij ons past. We willen leren ‘aan het werk’.
We willen ons professionaliseren in intervisie
We zoeken iemand die ons kan begeleiden bij het opzetten van intervisiegroepen, omdat we intervisie een voorwaarde vinden voor een ontwikkelgerichte organisatie.